Jim Rogers นักลงทุนระดับตำนานมักเน้นย้ำเสมอว่าในอนาคตภายใน 5-10 ปี "เกษตรกรจะขับรถลัมโบร์กีนี ในขณะที่นักเศรษฐศาสตร์จะขับรถแท็กซี่" ซึ่งแนวคิดของเขาเกี่ยวกับ Great Reset หรือการปรับฐานเศรษฐกิจโลกครั้งใหญ่นั้น มีหัวใจสำคัญอยู่ที่การเปลี่ยนผ่านจาก "สินทรัพย์กระดาษ" (เงินตรา, หุ้น) ไปสู่ "สินทรัพย์ที่จับต้องได้" (สินค้าโภคภัณฑ์, อาหาร)

นี่คือสรุปข้อคิดสำคัญของ Jim Rogers ที่มีต่อภาคการเกษตรครับ

💡 สรุปข้อคิดของ Jim Rogers ต่อภาคการเกษตร
1. การขาดแคลนบุคลากรและวิกฤตวัยเกษียณ
Rogers ชี้ให้เห็นว่าค่าเฉลี่ยอายุของเกษตรกรทั่วโลกสูงมาก (ประมาณ 58-60 ปี) ในขณะที่คนรุ่นใหม่แห่กันไปเรียนด้านการเงินหรือกฎหมาย ทำให้เกิดช่องว่างขนาดใหญ่ในภาคการผลิตอาหาร เมื่อผู้ผลิตลดลง แต่ความต้องการอาหารเพิ่มขึ้นตามจำนวนประชากร ราคาผลผลิตจึงมีแต่จะสูงขึ้น

2. สินค้าโภคภัณฑ์คือ "Safe Haven" ที่แท้จริง
ในช่วงที่เกิด Great Reset หรือวิกฤตหนี้สาธารณะ เงินเฟ้อจะพุ่งสูงขึ้น ทำให้มูลค่าของเงินกระดาษลดลง Rogers เชื่อว่า สินค้าโภคภัณฑ์ (Commodities) โดยเฉพาะสินค้าเกษตร จะเป็นกลุ่มที่รักษามูลค่าได้ดีที่สุดและสร้างผลตอบแทนได้มหาศาล

3. จุดจบของยุคการเงิน (The End of Financial Era)
เขาเชื่อว่าช่วง 30-40 ปีที่ผ่านมา โลกถูกขับเคลื่อนด้วยภาคการเงิน (Wall Street) แต่รอบถัดไปจะเป็นยุคของภาคการผลิตจริง (Main Street) คนที่มีทักษะในการเพาะปลูกและเข้าใจกลไกของ "Real Assets" จะเป็นผู้ชนะในเศรษฐกิจใหม่

4. นวัตกรรมและการเกษตรสมัยใหม่
แม้เขาจะสนับสนุนการเกษตร แต่เขาเน้นว่าต้องเป็นการเกษตรที่ใช้เทคโนโลยีและมีการจัดการที่เป็นระบบ ไม่ใช่แค่การทำแบบเดิมๆ ใครที่สามารถรวมความรู้ด้านเทคโนโลยีเข้ากับเกษตรกรรมได้ จะกลายเป็นมหาเศรษฐีคนถัดไป

📺 YouTube ที่น่าสนใจและเกี่ยวข้อง
นี่คือรายการและบทสัมภาษณ์ที่ Jim Rogers พูดถึงประเด็นการเกษตรและวิกฤตเศรษฐกิจครับ:
หัวข้อ: Jim Rogers: "The Next Crisis Will Be The Worst In My Lifetime"
เนื้อหา: พูดถึงภาพรวมของวิกฤตเศรษฐกิจและการที่เกษตรกรรมจะเป็นทางรอดสำคัญ
Link: https://www.youtube.com/watch?v=S69qE7h3T-Y
หัวข้อ: Jim Rogers - Why Agriculture is the Best Investment Right Now
เนื้อหา: เจาะลึกว่าทำไมเขาถึงเชียร์ให้คนหันมาสนใจการเกษตรมากกว่าการเรียน MBA
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Xh0F6T6lq_U
หัวข้อ: Jim Rogers on the Future of Commodities and Agriculture
เนื้อหา: วิเคราะห์วัฏจักรของสินค้าโภคภัณฑ์ในระยะยาว
Link: https://www.youtube.com/watch?v=vV-G7YV8-Xk @vicharn

ดูคลิปอ้างถึง

1.) การจะยกระดับ GDP ของไทย โดยการเกษตรส่งออก โดยเฉพาะเกษตรอินทรีย์ จากข้อเสนอ ของ อ.วีระ ธีรภัทร https://www.youtube.com/shorts/ZC3dfou1iRw

ดูทุกคลิป

2.) 🙏โครงการดวงใจราษฏร์ ปราชญ์แห่งน้ำ หรือโครงการเกษตรอินทรีย์ M 7 เพื่อเกษตรอินทรีย์ส่งออ

ดูทุกคลิป

3.) The Sun Academy(TSA) และ Vicharn Group (VP) ใคร่เชิญขวนปลูกผักกินทั้งปี ด้วย "ปฏิทินปลูกผัก ปลูกอย่างไรให้มีผักกินทั้งปี"

ดูทุกคลิป

4.) การปราบหรือป้องกันศัตรูพืช 🐞 เช่น แมลง หนอน 🐛หรือเพลี้ย และ เกษตรอินทรีย์ ที่ M3ไม่ใช่เป็นเรื่องยากอีกต่อไป

ดูทุกคลิป

Suggestion

1.) ข้อนำเสนอแนะนำ และ การสร้างกิจกรรม เพื่อเกษตรอินทรีย์ส่งออก และ การสร้างสู่ครัวของโลก

1.1 ) ขอเป็นส่วนหนึ่งของเกษตรอินทรีย์บนเวทีโลก ขอขอบคุณ Infographic จากรายงานตลาด

อินทรีย์และหน่วยงานส่งเสริมการค้า , 2568 https://g.co/gemini/share/70f7d0876a6c

1.2 ) บทบาทและกิจกรรมของกลุ่มต่าง ๆ https://gemini.google.com/share/a012e6b8ebc2

1. 3 ) โครงการดวงใจราษฎร์ ปราชญ์แห่งน้ำ หรือ โครงการเกษตรอินทรีย์ M 7 https://gemini.google.com/share/475f6f406c23

Suggestion 2

2.) ขอเสนอแนะนำ และ สร้างกิจกรรม ให้ผ่านอุปสรรคและผ่านความท้าทายในการส่งออกสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทย

รายงานเชิงวิเคราะห์: อุปสรรคและความท้าทายในการส่งออกสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทย

1. บทนำ: สถานะของประเทศไทยในตลาดเกษตรอินทรีย์โลก

ตลาดอาหารอินทรีย์ทั่วโลกกำลังอยู่ในช่วงการเติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง โดยมีมูลค่าตลาดที่คาดว่าจะสูงถึงประมาณ 1.7 ล้านล้านบาทภายในปี 2568 และมีอัตราการเติบโตเฉลี่ยที่ร้อยละ 10-15 ต่อปี การเติบโตนี้ได้รับแรงขับเคลื่อนจากความต้องการของผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับสุขภาพและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ตลาดหลักที่มีศักยภาพสูงสำหรับผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์ของไทย ได้แก่ สหภาพยุโรป ญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา ซึ่งยินดีที่จะจ่ายในราคาสินค้าที่สูงกว่าปกติถึงร้อยละ 30-50

แม้จะมีโอกาสทางการตลาดมหาศาลเช่นนี้ แต่ปัจจุบันประเทศไทยยังคงมีส่วนแบ่งในตลาดเกษตรอินทรีย์โลกเพียงร้อยละ 0.06 เท่านั้น โดยมีมูลค่าการส่งออกอยู่ที่ประมาณ 5,000 ล้านบาทต่อปี ซึ่งเมื่อพิจารณาในภาพรวมแล้ว มูลค่านี้ยังคงเป็นส่วนเล็กน้อยเมื่อเทียบกับขนาดของตลาดโลกที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง การเปรียบเทียบเชิงปริมาณนี้บ่งชี้ว่าปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่ความต้องการจากต่างประเทศ แต่เป็นอุปสรรคภายในประเทศที่ขัดขวางไม่ให้ผู้ผลิตของไทยสามารถเข้าถึงและใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ได้อย่างเต็มที่ รายงานฉบับนี้จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์และเจาะลึกถึงปัญหาเชิงระบบเหล่านี้ เพื่อนำเสนอแนวทางในการแก้ไขที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรม

เพื่อให้เห็นภาพรวมที่ชัดเจนยิ่งขึ้น ตารางที่ 1 ได้รวบรวมข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับสถานะของตลาดเกษตรอินทรีย์ของไทยและของโลก

ตารางที่ 1: ตัวชี้วัดสำคัญและแนวโน้มของภาคการเกษตรอินทรีย์

ข้อ / ตัวชี้วัด / ข้อมูลและแนวโน้ม / แหล่งที่มา

1. / มูลค่าตลาดเกษตรอินทรีย์โลก / คาดการณ์ว่าจะสูงถึง 1.7 ล้านล้านบาทภายในปี 2568

2. / อัตราการเติบโตตลาดโลก / ขยายตัวเฉลี่ยร้อยละ 10-15 ต่อปี

3. / มูลค่าการส่งออกเกษตรอินทรีย์ไทย / 5,000 ล้านบาทต่อปี

4. / ส่วนแบ่งตลาดโลกของไทย / ประมาณร้อยละ 0.06 ของมูลค่าตลาดโลก

2. การวิเคราะห์อุปสรรคในการส่งออกอย่างครอบคลุม

อุปสรรคในการส่งออกสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทยสามารถจำแนกออกเป็นปัญหาเชิงระบบใน 4 มิติหลัก ซึ่งมีความเชื่อมโยงและส่งผลกระทบต่อกันอย่างซับซ้อน

2.1 ความท้าทายในระดับผู้ผลิตและฟาร์ม

ปัญหาในระดับนี้เป็นรากฐานที่ส่งผลกระทบต่อทั้งห่วงโซ่อุปทาน ผู้ผลิตจำนวนน้อยรายที่ดำเนินการอยู่ เผชิญกับความท้าทายหลายประการ ประการแรก เกษตรกรขาดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีและการจัดการเกษตรอินทรีย์ที่ซับซ้อน แม้ว่าส่วนใหญ่จะมีทัศนคติที่ดีต่อเกษตรอินทรีย์ แต่กระบวนการผลิตที่ต้องใส่ใจในทุกขั้นตอนทำให้หลายคนมองว่าการทำเกษตรอินทรีย์เป็นเรื่องยากและประสบความสำเร็จได้ยาก

ประการที่สองคืออุปสรรคด้านความเสี่ยงและระยะเวลาในการปรับเปลี่ยน (transition period) การเปลี่ยนผ่านจากการเกษตรเคมีมาเป็นเกษตรอินทรีย์ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 3 ปี ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เกษตรกรจะต้องเพาะปลูกโดยไม่ใช้สารเคมี แต่ยังไม่สามารถรับรองหรือขายผลผลิตเป็นสินค้าอินทรีย์ได้ ช่วงเวลาที่ยาวนานนี้ก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการเงินอย่างมากสำหรับเกษตรกร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อขาดการสนับสนุนหรือตลาดที่แน่นอนมารองรับ ทำให้เกิดสภาวะที่ท้อแท้สำหรับเกษตรกรรายใหม่ที่จะเข้าร่วมในระบบนี้

ประการที่สามคือปัญหาการปนเปื้อน มาตรฐานการผลิตอินทรีย์กำหนดให้ต้องมีการแยกแยะระบบการผลิตอินทรีย์และไม่ใช่เกษตรอินทรีย์ออกจากกันอย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการแยกพื้นที่ การจัดเก็บผลผลิต และแม้แต่การใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ เกษตรกรรายย่อยที่อยู่ใกล้เคียงกับแปลงเกษตรเคมีจึงมีความเสี่ยงสูงต่อการปนเปื้อนสารเคมี ซึ่งเป็นปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ง่ายในระดับฟาร์ม

ปัญหาเหล่านี้ก่อให้เกิดวงจรเชิงลบที่ส่งผลต่อการเติบโตของภาคอุตสาหกรรม การที่เกษตรกรส่วนใหญ่ยังคงขาดความรู้ทางการผลิตและขาดความมั่นใจในตลาด ทำให้จำนวนผู้ผลิตในระบบเกษตรอินทรีย์มีน้อย การขาดจำนวนผู้ผลิตในระดับวิกฤต (critical mass) นี้ส่งผลให้ทั้งห่วงโซ่อุปทานขาดขนาดเศรษฐกิจ (economies of scale) ทำให้ต้นทุนในทุกขั้นตอนสูงขึ้น และยิ่งเป็นอุปสรรคสำหรับเกษตรกรรายใหม่ที่จะเข้าสู่ตลาด

2.2 อุปสรรคด้านกฎระเบียบและการรับรองมาตรฐาน

การปฏิบัติตามมาตรฐานที่ซับซ้อนทั้งในและต่างประเทศเป็นอีกหนึ่งความท้าทายสำคัญ แม้แต่ในระดับประเทศ การบังคับใช้กฎหมายและกฎระเบียบยังขาดความชัดเจนและครอบคลุม ทำให้เกษตรกรต้องเผชิญกับขั้นตอนการขออนุญาตที่ยุ่งยาก นอกจากนี้ ขั้นตอนการขอใบรับรองยังเป็นภาระที่สำคัญสำหรับเกษตรกร โดยเฉพาะผู้ที่ไม่ได้ผ่านการอบรม และใบรับรองส่วนใหญ่มีอายุเพียง 1 ปี จึงต้องมีการต่ออายุเป็นประจำทุกปี ซึ่งเพิ่มภาระด้านธุรการอย่างต่อเนื่อง

ความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือข้อกำหนดมาตรฐานสากลที่เปรียบเสมือน "มาตรการกีดกันทางการค้าที่มิใช่ภาษี" (Non-Tariff Barriers หรือ NTBs) ซึ่งมีความเข้มงวดและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ:

กฎ Strengthening Organic Enforcement (SOE) ของ USDA: กฎใหม่นี้ซึ่งมีผลบังคับใช้ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2567 กำหนดให้ผู้ส่งออกต้องใช้ใบรับรองอิเล็กทรอนิกส์ (NOP Import Certificate) สำหรับการนำเข้าผลิตภัณฑ์อินทรีย์ทุกชิปเมนต์ ซึ่งต้องออกโดยหน่วยรับรองที่ได้รับการรับรองจาก USDA และต้องมีการยืนยันความสามารถในการตรวจสอบย้อนกลับตั้งแต่ฟาร์มไปจนถึงตลาดจำหน่าย
มาตรฐานอินทรีย์แห่งชาติของจีน (GB/T19630-2019): มาตรฐานนี้กำหนดให้ห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดต้องได้รับการรับรองตามมาตรฐานของจีน และกำหนดให้ต้องมีการตรวจประเมิน ณ สถานที่ผลิตก่อนหรือระหว่างการเก็บเกี่ยว นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกไปจีนต้องมีการติดฉลากพร้อมรหัส QR Code เฉพาะ เพื่อป้องกันการปลอมแปลงและอำนวยความสะดวกในการตรวจสอบย้อนกลับสำหรับผู้บริโภค

ข้อกำหนดเหล่านี้สร้างภาระเชิงธุรการและเทคนิคที่สูงเกินกว่าขีดความสามารถของเกษตรกรรายย่อยและสหกรณ์ขนาดเล็ก ทำให้พวกเขาไม่สามารถเข้าถึงตลาดที่สำคัญเหล่านี้ได้โดยตรง ทำให้การแก้ไขปัญหาจำเป็นต้องมีแนวทางเชิงกลยุทธ์ในระดับประเทศเพื่อสร้างระบบสนับสนุนให้แก่ผู้ผลิต

ตารางที่ 2: ข้อกำหนดหลักของมาตรฐานเกษตรอินทรีย์สากลที่สำคัญ

ห้วข้อ / มาตรฐาน / จุดประสงค์ / ข้อกำหนดหลักสำหรับผู้ส่งออก / แหล่งที่มา

1. / USDA Organic (SOE Rule) / เพื่อปกป้องสินค้าอินทรีย์และสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้บริโภคสหรัฐฯ / • ต้องใช้ใบรับรองอิเล็กทรอนิกส์ (NOP Import Certificate) สำหรับทุกชิปเมนต์ • ผู้ส่งออกและผู้นำเข้าต้องได้รับการรับรอง • ต้องมีระบบตรวจสอบย้อนกลับที่เข้มงวด

2. / China National Organic Standard / เพื่อกำกับดูแลการผลิตและการค้าสินค้าอินทรีย์ในตลาดจีน / • ห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดต้องได้รับการรับรองตามมาตรฐานจีน • ต้องมีการตรวจประเมิน ณ สถานที่ผลิตก่อน/ระหว่างการเก็บเกี่ยว • ผลิตภัณฑ์ต้องมีฉลากพร้อมรหัส QR Code เฉพาะเพื่อป้องกันการปลอมแปลง

3. / มกท. (ACT) / สอดคล้องกับแนวทางของ IFOAM และเทียบเท่ามาตรฐาน EU, สวิตเซอร์แลนด์, แคนาดา /

• มีการกำหนดมาตรฐานครอบคลุมการผลิต, การแปรรูป, การเก็บเกี่ยว, การขนส่ง • ต้องมีการต่ออายุใบรับรองเป็นประจำทุกปี

2.3 ข้อจำกัดด้านห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์

ปัญหาโลจิสติกส์เป็นอุปสรรคเชิงรูปธรรมที่บ่อนทำลายความสามารถในการแข่งขันของไทยอย่างรุนแรง สินค้าเกษตรอินทรีย์หลายชนิดโดยเฉพาะผักและผลไม้สดมีอัตราการเน่าเสียสูง โดยมีรายงานว่าสำหรับข้าวหอมมะลิซึ่งเป็นสินค้าส่งออกสำคัญ มีอัตราการสูญเสียสูงถึงประมาณร้อยละ 5

สาเหตุหลักของปัญหานี้คือการขาดโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบโซ่ความเย็น (cold chain) ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อการรักษาคุณภาพและความสดใหม่ของผลผลิต แม้ว่าระบบนี้จะสามารถช่วยลดการเน่าเสียได้ แต่มีค่าใช้จ่ายสูงและยังไม่เป็นที่นิยมในประเทศไทย นอกจากนี้ยังขาดแคลนอุปกรณ์คัดเกรด ห้องเย็น และรถห้องเย็นที่เป็นของตนเองในระดับสถาบันเกษตรกร

ห่วงโซ่อุปทานที่ขาดการบูรณาการนำไปสู่ปัญหาการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การที่สินค้าเสียหายจากการกระแทก การจัดเรียงสินค้าที่ไม่เป็นระบบ และความล่าช้าที่ด่านพรมแดน ปัญหาเหล่านี้ทำให้คุณภาพของสินค้าลดลงและก่อให้เกิดความเสียหายทางการเงินแก่ผู้ส่งออก การขาดโครงสร้างพื้นฐานร่วมกันทำให้แต่ละฝ่ายในห่วงโซ่อุปทานต้องจัดการกับปัญหาของตนเอง ทำให้เกิดต้นทุนที่สูงขึ้นและไม่สามารถบรรลุขนาดเศรษฐกิจที่จำเป็นได้

2.4 ปัญหาด้านตลาดและอุปสงค์

ตลาดภายในประเทศสำหรับสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทยยังอยู่ในระดับที่จำกัดและขาดการพัฒนาอย่างเต็มที่ ผู้บริโภคส่วนใหญ่มีความรู้และข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อินทรีย์น้อย ทำให้ไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญและไม่ได้นิยมบริโภคสินค้าเหล่านี้มากนัก มูลค่าตลาดในประเทศจึงมีเพียงประมาณ 900 ล้านบาท ซึ่งเล็กกว่าตลาดส่งออกที่มีมูลค่า 2,100 ล้านบาทอยู่มาก

การที่ตลาดในประเทศยังไม่แข็งแกร่งทำให้ภาคการเกษตรอินทรีย์ของไทยต้องพึ่งพาการส่งออกเป็นหลัก และทำให้มีความเปราะบางสูงต่อความผันผวนของตลาดโลก การที่ตลาดส่งออกต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และการเปลี่ยนแปลงนโยบายของประเทศคู่แข่ง เช่น การที่อินเดียกลับมาส่งออกข้าวอีกครั้ง ส่งผลกระทบโดยตรงต่อยอดส่งออกของไทยและทำให้ตลาดขาดความแน่นอน

เกษตรกรและผู้ประกอบการจำนวนมากยังขาดความรู้และทักษะด้านการตลาด โดยเฉพาะช่องทางการตลาดออนไลน์ 1 การขาดความสามารถในการสร้างแบรนด์สินค้าและการเข้าถึงช่องทางจัดจำหน่ายที่หลากหลายทำให้พวกเขาไม่สามารถสร้างความมั่นใจแก่ผู้บริโภคหรือสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ได้เท่าที่ควร

ตารางที่ 3: สรุปการวิเคราะห์อุปสรรคเชิงระบบ

ข้อ / หมวดหมู่ / อุปสรรคเฉพาะ / ตัวอย่างและรายละเอียด / แหล่งที่มา

1./ ระดับผู้ผลิตและฟาร์ม / การขาดความรู้และทักษะในการผลิต / เกษตรกรขาดความรู้ด้านเทคโนโลยีการจัดการเกษตรอินทรีย์ ผู้ไม่เคยอบรมมีปัญหาในการปฏิบัติตามมาตรฐานมากกว่าผู้ที่เคยอบรม

/ ความเสี่ยงและระยะเวลาการปรับเปลี่ยน / ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 3 ปีในการปรับเปลี่ยนแปลงเพาะปลูก สร้างความลำบากและมีความเสี่ยงสูง

2. / ระดับกฎระเบียบและการรับรอง / มาตรฐานระหว่างประเทศเป็นมาตรการกีดกันที่มิใช่ภาษี / USDA กำหนดให้ใช้ใบรับรองอิเล็กทรอนิกส์สำหรับทุกชิปเมนต์ จีนกำหนดให้มี QR Code ป้องกันการปลอมแปลงและต้องตรวจประเมินก่อนเก็บเกี่ยว

3. / ระดับห่วงโซ่อุปทาน / การขาดแคลนระบบโลจิสติกส์ที่เหมาะสม / อัตราความเสียหายของสินค้าในโซ่อุปทานสูงถึงร้อยละ 5 การขนส่งแบบควบคุมอุณหภูมิ (cold chain) มีค่าใช้จ่ายสูงและยังไม่เป็นที่นิยม

4. / ระดับตลาด / ตลาดในประเทศที่อ่อนแอ /

ผู้บริโภคมีความรู้เรื่องเกษตรอินทรีย์น้อย ตลาดในประเทศมีมูลค่าน้อยกว่าตลาดส่งออกถึงครึ่งหนึ่ง

3. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง: กรณีศึกษาเวียดนาม

เวียดนามได้กลายเป็นคู่แข่งที่สำคัญในตลาดการเกษตรโลก และเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของประเทศที่สามารถแก้ไขปัญหาที่ไทยกำลังเผชิญอยู่ได้สำเร็จ เวียดนามให้ความสำคัญกับการยกระดับภาคการเกษตรด้วยเทคโนโลยีและการสร้าง "ระบบนิเวศแบบครบวงจร" (closed-loop ecosystems) ที่ผนวกรวมการเพาะปลูก การแปรรูป การเพิ่มมูลค่า และการจัดจำหน่ายเข้าไว้ด้วยกัน

รัฐบาลเวียดนามได้กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ผ่านแผนปฏิบัติการระดับชาติ และโครงการอย่าง "หนึ่งตำบล หนึ่งผลิตภัณฑ์" (OCOP) ที่มุ่งเน้นการสร้างแบรนด์และอัตลักษณ์ผลิตภัณฑ์ในระดับท้องถิ่น นอกจากนี้ เวียดนามยังให้ความสำคัญกับการส่งออกผลิตภัณฑ์พรีเมียมที่มีคุณภาพและสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ เช่น ข้าวพันธุ์ ST25 ซึ่งเป็นคู่แข่งโดยตรงกับข้าวหอมมะลิของไทย

โมเดลของเวียดนามแสดงให้เห็นถึงแนวทางที่สามารถนำมาปรับใช้กับประเทศไทยได้ การมุ่งเน้นที่การบูรณาการห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด การสนับสนุนจากภาครัฐอย่างต่อเนื่อง และการสร้างแบรนด์ที่ชัดเจน ล้วนเป็นมาตรการที่จำเป็นในการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลก

4. นโยบายภาครัฐและโมเดลที่ประสบความสำเร็จ: เส้นทางสู่การพัฒนา

รัฐบาลไทยได้ตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาเกษตรอินทรีย์มาอย่างต่อเนื่อง โดยมี แผนปฏิบัติการด้านเกษตรอินทรีย์ พ.ศ. 2566-2570 ซึ่งมีวิสัยทัศน์ที่ต้องการให้ประเทศไทยเป็น "ผู้นำด้านเกษตรอินทรีย์ในภูมิภาคอาเซียนภายในปี 2570" แผนฯ นี้มีเป้าหมายที่สอดคล้องกับปัญหาที่ระบุไว้ เช่น การส่งเสริมการวิจัย การสร้างฐานข้อมูล และการพัฒนาตลาด อย่างไรก็ตาม การที่ปัญหาเดิมยังคงอยู่ แม้ว่าแผนยุทธศาสตร์ที่คล้ายคลึงกันจะถูกนำเสนอมาแล้วในแผนฯ ฉบับก่อน (พ.ศ. 2560-2564) สะท้อนให้เห็นว่าความท้าทายหลักอาจไม่ได้อยู่ที่การวางแผน แต่เป็นความล้มเหลวในการนำแผนไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลอย่างแท้จริง

ในขณะเดียวกัน ประเทศไทยก็มีโมเดลความสำเร็จที่สามารถนำมาเป็นต้นแบบได้:

โมเดลยโสธร: เป็นกรณีศึกษาที่แสดงให้เห็นว่าการประสานความร่วมมืออย่างเข้มแข็งระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และสถาบันการศึกษา สามารถขับเคลื่อนให้ทั้งจังหวัดกลายเป็นศูนย์กลางเกษตรอินทรีย์ได้สำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดเจรจาธุรกิจแบบ B2B เพื่อสร้างตลาดที่แน่นอนให้กับเกษตรกร
บริษัทดอยคำ: เป็นตัวอย่างของธุรกิจที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลผลิต โดยการนำผลไม้ตามฤดูกาลมาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์หลากหลาย เช่น แยม ผลไม้อบแห้ง และน้ำผลไม้เข้มข้น ซึ่งช่วยยืดอายุการเก็บรักษา สร้างแบรนด์ที่น่าเชื่อถือ และลดความเสี่ยงจากปัญหาสินค้าล้นตลาด
ภูฏาน: โมเดลในระดับประเทศที่ตั้งเป้าหมายจะเป็นประเทศเกษตรอินทรีย์ร้อยละ 100 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์และการขับเคลื่อนเชิงนโยบายที่มุ่งมั่นอย่างแท้จริง

ความสำเร็จของโมเดลเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าแนวทางในการแก้ไขปัญหาของประเทศไทยมีอยู่แล้วและได้รับการพิสูจน์แล้วว่าใช้งานได้จริง การก้าวต่อไปจึงไม่ใช่การสร้างยุทธศาสตร์ใหม่ แต่เป็นการขยายและบูรณาการปัจจัยความสำเร็จเหล่านี้ไปในระดับประเทศ

5. บทสรุปและข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์

การยกระดับภาคการส่งออกเกษตรอินทรีย์ของไทยสู่เวทีโลกนั้นต้องอาศัยการจัดการเชิงระบบที่ครอบคลุม โดยต้องเปลี่ยนผ่านจาก “การวางแผน” ไปสู่ “การลงมือทำ” อย่างจริงจังตามที่ได้ระบุไว้ในแผนปฏิบัติการและจากตัวอย่างความสำเร็จที่ผ่านมา การแก้ไขอุปสรรคที่สำคัญทั้ง 4 มิติ จำเป็นต้องมีการดำเนินการดังนี้:

1. การเสริมสร้างฐานการผลิต:

พัฒนาองค์ความรู้: จัดทำหลักสูตรการอบรมที่เน้นการปฏิบัติจริงและครบวงจร ตั้งแต่เทคนิคการผลิตไปจนถึงการจัดการธุรกิจและการขอใบรับรอง
ลดความเสี่ยง: จัดตั้งกองทุนหรือมาตรการสนับสนุนทางการเงินสำหรับเกษตรกรในช่วงการปรับเปลี่ยน 3 ปี เพื่อลดความเสี่ยงทางการเงินและจูงใจให้เกษตรกรรายใหม่เข้าร่วม
ส่งเสริมการรวมกลุ่ม: สนับสนุนการรวมกลุ่มเกษตรกรในรูปแบบแปลงใหญ่หรือสหกรณ์ เพื่อให้มีอำนาจในการต่อรอง มีทรัพยากรร่วมกัน และสามารถจัดการการผลิตได้อย่างมีมาตรฐาน

2. การยกระดับการรับรองมาตรฐาน:

สร้างศูนย์กลางข้อมูล: จัดตั้ง "ศูนย์ช่วยเหลือผู้ส่งออกสินค้าอินทรีย์แห่งชาติ" เพื่อเป็นหน่วยงานหลักในการให้คำปรึกษาและอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ซับซ้อนของตลาดต่างประเทศ
ใช้เทคโนโลยี: พัฒนาระบบดิจิทัลสำหรับการยื่นขอใบรับรองและการตรวจสอบย้อนกลับ (เช่น ระบบ QR Code) เพื่อช่วยลดภาระทางธุรการของเกษตรกรและตอบสนองข้อกำหนดของประเทศคู่ค้า

3. การปรับปรุงระบบโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน:

ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน: ภาครัฐและเอกชนควรร่วมกันลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านโซ่ความเย็นและศูนย์กระจายสินค้าที่ได้มาตรฐานอย่างจริงจัง เพื่อลดการเน่าเสียของผลผลิต
ส่งเสริมการแปรรูป: สนับสนุนให้เกษตรกรและผู้ประกอบการหันมาแปรรูปสินค้าเพื่อเพิ่มมูลค่า ลดความเสียหายจากความอ่อนไหวของสินค้า และยืดอายุการเก็บรักษา

4. การสร้างตลาดที่แข็งแกร่ง:

รณรงค์ภายในประเทศ: จัดแคมเปญระดับชาติเพื่อสร้างความตระหนักรู้และความเข้าใจแก่ผู้บริโภคในประเทศเกี่ยวกับคุณค่าของสินค้าเกษตรอินทรีย์ เพื่อสร้างฐานตลาดภายในที่มั่นคง
สร้างแบรนด์ไทย: พัฒนาและส่งเสริมตราสินค้า "Thai Organic" ในระดับโลก โดยให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องคุณภาพ ความปลอดภัย และความยั่งยืน เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและยกระดับภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ไทยในตลาดสากล

ด้วยการดำเนินการตามข้อเสนอแนะเหล่านี้อย่างเป็นรูปธรรม ประเทศไทยจะสามารถเปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นโอกาส และยกระดับภาคการเกษตรอินทรีย์จากผู้เล่นรองให้กลายเป็นผู้เล่นหลักที่สำคัญในตลาดโลกได้อย่างยั่งยืน

Suggestion 3

3.) เกษตรอินทรีย์ในไทยที่ประสบความสำเร็จ

1. องค์กรและหน่วยงานเอกชนที่ประสบความสำเร็จในกิจกรรมเกษตรอินทรีย์

ข้อมูลต่อไปนี้เป็นตัวอย่างขององค์กรและกลุ่มเกษตรกรที่โดดเด่นในด้านเกษตรอินทรีย์ของไทย:

ดอยคำ (Doi Kham Food Products Co., Ltd.)
โครงการสามพรานโมเดล (Sampran Model)
Green Net Cooperative (กรีนเนท)
วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบุฤาษี จังหวัดสุรินทร์
เครือข่ายวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์จังหวัดอำนาจเจริญ
สวนฮ่มสะหลี (Homsalee Garden)
A Little Farmer Organic Farm
Organic Fresh
ไร่สุพรรณิการ์
แซตอม ออร์แกนิค ฟาร์ม (Satom Organic Farm)

2. จุดเด่นของความสำเร็จ

ดอยคำ: โดดเด่นในด้านการเพิ่มมูลค่าให้กับผลผลิตทางการเกษตร โดยเฉพาะผลไม้ตามฤดูกาลจากโครงการหลวง รวมถึงการมีมาตรฐานการผลิตที่น่าเชื่อถือและภาพลักษณ์ที่ดีในด้านสุขภาพและความรับผิดชอบต่อสังคม
สามพรานโมเดล: สร้างโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืนบนพื้นฐานของความเป็นธรรม โดยเชื่อมโยงผู้ผลิตกับผู้บริโภคและภาคธุรกิจโรงแรมโดยตรงผ่านตลาดสุขใจ (Sookjai Market) และช่องทางออนไลน์ นอกจากนี้ยังส่งเสริมการท่องเที่ยวเชิงเกษตรอินทรีย์ (Organic Tourism) ที่ยั่งยืน
Green Net Cooperative: เป็นวิสาหกิจเพื่อสังคมที่ทำหน้าที่เป็นช่องทางการตลาดให้กับเกษตรกรรายย่อยตามหลักการค้าที่เป็นธรรม (Fair Trade) และเกษตรอินทรีย์ โดยทำงานเป็นสหกรณ์ร่มใหญ่ระดับประเทศที่สนับสนุนกลุ่มเกษตรกรในหลายจังหวัด
วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบุฤาษี: มีการรวมกลุ่มที่เข้มแข็งของชาวนากว่า 2,000 คนบนพื้นที่กว่า 2,000 ไร่ สามารถผลิตข้าวอินทรีย์คุณภาพและส่งออกไปยังต่างประเทศได้ โดยสร้างรายได้ให้กับชุมชนกว่า 15 ล้านบาทต่อปี
เครือข่ายวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์จังหวัดอำนาจเจริญ: ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เช่น โดรนเพื่อเพิ่มผลผลิตในกลุ่มเกษตรกร และมีโรงสีข้าวของเครือข่ายเอง
สวนฮ่มสะหลี: เป็นสมาชิกของกลุ่มเกษตรอินทรีย์แบบมีส่วนร่วม (PGS) ที่มีการจัดสรรพื้นที่อย่างเป็นระบบ ทำให้มีผลผลิตขายได้ตลอดทั้งปีและสร้างรายได้ที่มั่นคง
A Little Farmer Organic Farm: เป็นตัวอย่างของอดีตมนุษย์เงินเดือนที่ผันตัวมาทำเกษตรกรบนพื้นที่เพียง 6 ไร่ แต่สามารถสร้างรายได้หลักแสนบาทต่อเดือน
Organic Fresh: เป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายผักอินทรีย์ที่มีการรับรองมาตรฐาน และทำงานร่วมกับเกษตรกรจากหลายจังหวัด
ไร่สุพรรณิการ์: โดดเด่นในด้านการแปรรูปผลผลิตจากอ้อยอินทรีย์ และมีการร่วมโครงการต้นแบบโคก หนอง นา โมเดล
แซตอม ออร์แกนิค ฟาร์ม: ผสมผสานธุรกิจฟาร์มอินทรีย์กับการท่องเที่ยวเชิงเกษตร (Farm Stay) เพื่อเพิ่มมูลค่าและประสบการณ์ให้กับลูกค้า

3. สินค้าที่ผลิตหรือจำหน่าย

ดอยคำ: น้ำผลไม้เข้มข้น (เช่น น้ำมะเขือเทศ, น้ำเสาวรส), ผลไม้อบแห้ง, แยมผลไม้, ผลไม้กระป๋อง
สามพรานโมเดล: ผักสด, ข้าว, ผลไม้, สมุนไพร รวมถึงผลิตภัณฑ์แปรรูปภายใต้แบรนด์ "Patom" เช่น ผลิตภัณฑ์อาหารและผลิตภัณฑ์ดูแลร่างกาย
Green Net Cooperative: ผลิตภัณฑ์จากข้าวอินทรีย์หลากหลายชนิด (ข้าวหอมมะลิ, ข้าวแดง, ข้าวกล้องดำ), ผลิตภัณฑ์จากมะพร้าว (กะทิ, น้ำมันมะพร้าวบริสุทธิ์), ผัก, ผลไม้, สมุนไพร, และชา
วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบุฤาษี: ข้าวอินทรีย์ (เช่น ข้าวหอมมะลิกล้องแดง, ข้าวไรซ์เบอรี่, ข้าวหอม 3 กษัตริย์)
เครือข่ายวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์จังหวัดอำนาจเจริญ: ข้าวเปลือกอินทรีย์
สวนฮ่มสะหลี: ผลผลิตทางการเกษตรตลอดทั้งปี
A Little Farmer Organic Farm: ผักอินทรีย์
Organic Fresh: ผักอินทรีย์หลากหลายชนิด เช่น ผักสวนครัวไทยและผักสลัด
ไร่สุพรรณิการ์: ผลิตภัณฑ์จากอ้อยอินทรีย์ (น้ำตาลปี๊บอ้อย, ไซรัป)
แซตอม ออร์แกนิค ฟาร์ม: ข้าวหลากหลายสายพันธุ์ (เช่น ข้าวกล้องผกาอำปึล, ข้าวกล้องมะลินิลสุรินทร์, ข้าวเหนียวแดง)

4. ตลาดจำหน่าย

ดอยคำ: สินค้าเป็นที่รู้จักในตลาดภายในประเทศเป็นอย่างดี
สามพรานโมเดล: ทั้งในและต่างประเทศ โดยจำหน่ายผ่านตลาดสุขใจ, โรงแรม, ภัตตาคาร และมีแบรนด์ Patom ที่จำหน่ายให้กับลูกค้า B2B และ B2C
Green Net Cooperative: ทั้งในและต่างประเทศ โดยประมาณ 30% ของยอดขายมาจากตลาดภายในประเทศ (ห้างสรรพสินค้าพรีเมียมและร้านสุขภาพ) และส่วนใหญ่มาจากการส่งออกไปยังสหภาพยุโรป, แคนาดา, ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์
วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบุฤาษี: ส่งออกไปยังต่างประเทศ และน่าจะมีจำหน่ายในประเทศด้วย
เครือข่ายวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์จังหวัดอำนาจเจริญ: ขายข้าวเปลือกอินทรีย์ให้แก่โรงสีในประเทศ
สวนฮ่มสะหลี: ข้อมูลที่ค้นคว้าไม่ระบุตลาดจำหน่ายที่ชัดเจน
A Little Farmer Organic Farm: ข้อมูลที่ค้นคว้าไม่ระบุตลาดจำหน่ายที่ชัดเจน
Organic Fresh: ข้อมูลที่ค้นคว้าไม่ระบุตลาดจำหน่ายที่ชัดเจน
ไร่สุพรรณิการ์: ข้อมูลที่ค้นคว้าไม่ระบุตลาดจำหน่ายที่ชัดเจน
แซตอม ออร์แกนิค ฟาร์ม: ข้อมูลที่ค้นคว้าไม่ระบุตลาดจำหน่ายที่ชัดเจน

5. ลิงก์หรือชื่อช่อง YouTube

ดอยคำ:
- YouTube: @doycom- และ Doi Kham Official (@doikhamofficial8356)
สามพรานโมเดล:
- YouTube: มีวิดีโอจากช่อง Thai PBS
Green Net Cooperative:
- เว็บไซต์: www.greennet.or.th
- Facebook: @greennetorganic
วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบุฤาษี:
- YouTube: รายการ "สะเทือนไทย" ของ Thai PBS
- เว็บไซต์: surinbest.com
เครือข่ายวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์จังหวัดอำนาจเจริญ:
- เว็บไซต์: web.codi.or.th
สวนฮ่มสะหลี:
- YouTube: รายการ "วันใหม่วาไรตี้" ของ Thai PBS
A Little Farmer Organic Farm:
- YouTube: รายการ "พอดีพอเพียง" ของ Thai PBS
Organic Fresh:
- เว็บไซต์: www.organicfreshfarm.net
ไร่สุพรรณิการ์:
- YouTube: มีวิดีโอจากช่อง "สนามข่าวเสาร์-อาทิตย์" และ "GolfGardentips"
แซตอม ออร์แกนิค ฟาร์ม:
- เว็บไซต์: www.satomfarm.com
- รายการทีวี: เคยออกรายการ "ชุมชนต้องเที่ยว" ทาง Amarin TV

แหล่งที่มาและเนื้อหาที่เกี่ยวข้อง

Suggestion 4

4.) เกษตรอินทรีย์ในต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

การวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับภาคส่วนเกษตรอินทรีย์ระดับโลกแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้มาจากเพียงแค่คุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่เกิดจากการดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งและมีพันธกิจที่ชัดเจน โมเดลความสำเร็จของแต่ละองค์กรนั้นมีความหลากหลายและสะท้อนให้เห็นถึงการปรับตัวเข้ากับสภาพตลาด ภูมิศาสตร์ และคุณค่าที่แตกต่างกันไป โดยรายงานฉบับนี้ได้รวบรวมกรณีศึกษาจากองค์กรชั้นนำ 5 แห่ง ที่เป็นตัวแทนของโมเดลธุรกิจที่แตกต่างกัน ได้แก่ โมเดลสหกรณ์ที่ขับเคลื่อนโดยเกษตรกร (Organic Valley), โมเดลผู้บุกเบิกตลาดเฉพาะกลุ่ม (Amy's Kitchen), โมเดลองค์กรข้ามชาติขนาดใหญ่ (Danone), โมเดลวิสาหกิจเพื่อสังคม (Nature's Path) และโมเดลผู้ค้าปลีกที่ใช้แบรนด์ของตนเอง (Alnatura) นอกจากนี้ ยังมีการนำเสนอโมเดลที่ไม่ใช่เชิงธุรกิจ เพื่อให้เห็นถึงภาพรวมของระบบเกษตรอินทรีย์ระดับโลกที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น เช่น การเปลี่ยนผ่านระดับประเทศของคิวบาและโมเดลความร่วมมือระหว่างองค์กร-รัฐบาล-เกษตรกรในจีน

ผลจากการศึกษาพบว่าความสำเร็จในภาคส่วนนี้เกิดจากปัจจัยสำคัญหลายประการ ได้แก่ การสร้างความมั่นคงในห่วงโซ่อุปทานผ่านการกำหนดราคาที่เป็นธรรม, การสร้างแบรนด์ที่สอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริโภคยุคใหม่, และการใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตั้งแต่การผลิตจนถึงการจัดจำหน่าย รายงานนี้จะนำเสนอรายละเอียดของแต่ละกรณีศึกษา พร้อมทั้งวิเคราะห์เปรียบเทียบปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญ เพื่อมอบมุมมองเชิงลึกและข้อมูลที่ครอบคลุมสำหรับผู้ประกอบการและผู้สนใจในอุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์

บทนำ: ภาพรวมอุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์โลก

อุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์ทั่วโลกได้เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา โดยในช่วงปี 2000 ถึง 2022 มูลค่าตลาดเกษตรอินทรีย์ทั่วโลกได้ขยายตัวเกือบแปดเท่า จากประมาณ 15,000 ล้านยูโรไปสู่ 135,000 ล้านยูโร พื้นที่ทำการเกษตรอินทรีย์ก็เพิ่มขึ้นกว่า 500% ในช่วงเวลาเดียวกัน โดยในทวีปเอเชียมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง เช่น จีนมีพื้นที่เกษตรอินทรีย์มากที่สุดในทวีป คิดเป็น 3 ล้านเฮกตาร์ ตามมาด้วยอินเดียซึ่งมีจำนวนผู้ผลิตเกษตรอินทรีย์มากที่สุดในโลกถึง 835,200 ราย

การเติบโตอย่างรวดเร็วนี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่กระแสในเชิงพาณิชย์เท่านั้น แต่เป็นผลจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภคที่ตระหนักถึงประเด็นด้านสุขภาพและสิ่งแวดล้อม การเกษตรอินทรีย์ถูกมองว่าเป็นทางเลือกที่สามารถตอบโจทย์ความท้าทายระดับโลกได้หลายประการ ไม่ว่าจะเป็นความหิวโหย ภาวะทุพโภชนาการ การจัดการน้ำ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และการบริโภคที่ไม่ยั่งยืน ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จในภาคส่วนนี้จึงไม่ใช่แค่ผู้ผลิตสินค้าคุณภาพสูงเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้ที่สามารถเชื่อมโยงคุณค่าทางธุรกิจเข้ากับคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างชัดเจน ซึ่งเป็นกลไกสำคัญที่ขับเคลื่อนความภักดีของผู้บริโภคและการเติบโตที่ยั่งยืน

กรณีศึกษาองค์กรเกษตรอินทรีย์ที่ประสบความสำเร็จ

1. Organic Valley (สหรัฐอเมริกา)

ประวัติและที่ตั้งองค์กร Organic Valley ก่อตั้งขึ้นในปี 1988 ที่เมืองลาฟาร์จ รัฐวิสคอนซิน สหรัฐอเมริกา โดยกลุ่มเกษตรกร 7 คนที่รวมตัวกันเพื่อหาทางเลือกในการทำฟาร์มที่ยั่งยืน และเพื่อหลีกหนีจากระบบอุตสาหกรรมเกษตรแบบเดิมที่บังคับให้เกษตรกรต้อง "ใหญ่ขึ้นหรือเลิกไป" องค์กรนี้เริ่มต้นจากสหกรณ์ขนาดเล็กที่ชื่อว่า CROPP (Coulee Region Organic Produce Pool) ก่อนที่จะเปลี่ยนชื่อเป็น Organic Valley เมื่อขยายขนาดขึ้น

จุดเด่นของความสำเร็จและกลยุทธ์ทางธุรกิจ หัวใจสำคัญของความสำเร็จของ Organic Valley คือการเป็น สหกรณ์ที่ขับเคลื่อนโดยเกษตรกร โมเดลธุรกิจนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนและรักษาฟาร์มขนาดเล็กที่เป็นของครอบครัว สหกรณ์จะรับสมาชิกใหม่ก็ต่อเมื่อมีดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นและไม่สามารถตอบสนองได้ด้วยสมาชิกปัจจุบันเท่านั้น ซึ่งช่วยให้ห่วงโซ่อุปทานมีความมั่นคงและยังคงสามารถรักษาราคาพรีเมียมไว้ได้

อีกปัจจัยสำคัญคือ นโยบายการกำหนดราคาที่มั่นคงและเป็นธรรม โดย Organic Valley มีการจ่ายราคาให้แก่เกษตรกรในอัตราที่สูงกว่าราคาตลาดปกติเฉลี่ย 12 ดอลลาร์สหรัฐต่อปริมาณน้ำนม 100 ปอนด์ นโยบายนี้ช่วยป้องกันเกษตรกรจากความผันผวนของราคาในตลาด ทำให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่การจัดการต้นทุนการผลิตและการวางแผนในระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ พันธกิจของพวกเขายังครอบคลุมไปถึงสวัสดิภาพสัตว์ โดยโคของสหกรณ์ใช้เวลาอยู่นอกคอกมากกว่า 95% ของวัวนมในสหรัฐอเมริกา และยังส่งเสริมการทำเกษตรแบบฟื้นฟู (regenerative practices) ซึ่งเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือกับผู้บริโภคและขับเคลื่อนยอดขายไปพร้อมกัน

พอร์ตโฟลิโอสินค้าและตลาดจำหน่าย ผลิตภัณฑ์หลักของ Organic Valley คือผลิตภัณฑ์จากนมที่หลากหลาย เช่น นมชนิดต่างๆ (รวมถึงนม Grassmilk), ชีส, เนย, ครีม และซาวร์ครีม นอกจากนี้ยังผลิตไข่และผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ภายใต้แบรนด์ Organic Prairie ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจำหน่ายทั่วสหรัฐอเมริกาและส่งออกไปยัง 25 ประเทศทั่วโลก โดยมีสมาชิกสหกรณ์กระจายอยู่ใน 35 รัฐของสหรัฐฯ รวมถึงออสเตรเลียและแคนาดา

ความสำเร็จของ Organic Valley สะท้อนให้เห็นว่าโมเดลสหกรณ์ที่มีพันธกิจชัดเจนสามารถแข่งขันกับองค์กรขนาดใหญ่ได้ และยังสามารถกำหนดมาตรฐานใหม่ให้กับอุตสาหกรรมได้ด้วย การรักษาความมั่นคงทางการเงินให้แก่เกษตรกรผ่านนโยบายราคาที่คงที่ได้สร้างความสัมพันธ์เชิงบวกกับผู้ผลิต ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพสินค้าและสร้างความไว้วางใจในหมู่ผู้บริโภค ซึ่งเป็นวงจรแห่งความสำเร็จที่แตกต่างจากโมเดลเกษตรอุตสาหกรรมแบบเดิมอย่างสิ้นเชิง

2. Amy's Kitchen (สหรัฐอเมริกา)

ประวัติและที่ตั้งองค์กร Amy's Kitchen เป็นธุรกิจครอบครัวที่ก่อตั้งขึ้นในเมืองเพทาลูมา รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา ในปี 1987 โดยสามีภรรยา แอนดี้ และ ราเชล เบอร์ลินเนอร์ และตั้งชื่อตามลูกสาวแรกเกิดของพวกเขา

จุดเด่นของความสำเร็จและกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความสำเร็จของ Amy's Kitchen เกิดจากการ บุกเบิกตลาดเฉพาะกลุ่ม โดยพวกเขาสังเกตเห็นช่องว่างในตลาดสำหรับอาหารแช่แข็งออร์แกนิกแบบสำเร็จรูปและเป็นมังสวิรัติ บริษัทจึงมุ่งเน้นไปที่หลักการสองข้อที่สำคัญที่สุดคือ

รสชาติและสุขภาพ

แบรนด์สร้างความน่าเชื่อถือด้วยการควบคุมคุณภาพการผลิตด้วยตนเองทั้งหมด ทำให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์มีรสชาติที่ "ทำเองที่บ้าน" ไม่เหมือนอาหารแช่แข็งทั่วไป นอกจากนี้ พวกเขายังเติบโตจากการ

รับฟังความคิดเห็นของลูกค้า โดยได้ขยายไลน์ผลิตภัณฑ์จากพายผัก (pot pie) ไปสู่พิซซ่า ซุป และต่อมาคือผลิตภัณฑ์ไร้กลูเตนและนมสำหรับผู้ที่มีอาการแพ้อาหาร การปรับตัวตามความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วนี้เป็นกุญแจสำคัญในการรักษาฐานลูกค้าที่ภักดี

พอร์ตโฟลิโอสินค้าและตลาดจำหน่าย Amy's Kitchen มีผลิตภัณฑ์อาหารออร์แกนิกและมังสวิรัติแบบสำเร็จรูปที่หลากหลาย ทั้งอาหารจานหลักแบบแช่แข็ง, พิซซ่า, เบอร์ริโต, ซุปกระป๋อง, ซอสพาสต้า และซัลซา ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้รับการรับรองว่าเป็นมังสวิรัติและผลิตจากส่วนผสมออร์แกนิก Amy's Kitchen เป็นบริษัทเอกชนที่มีตลาดหลักอยู่ในสหรัฐอเมริกา โดยสินค้าของพวกเขาจำหน่ายในร้านค้าปลีกขนาดใหญ่หลายแห่ง

ความสำเร็จของ Amy's Kitchen แสดงให้เห็นถึงพลังของ "โครงการที่ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งมั่น" ที่สามารถสร้างและครองตลาดเฉพาะกลุ่มได้ด้วยการมุ่งมั่นในคุณภาพและตอบสนองต่อเสียงของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง การเริ่มต้นจากความต้องการส่วนตัวของครอบครัวได้นำไปสู่การเติมเต็มช่องว่างที่ไม่มีใครมองเห็นในตลาด ซึ่งทำให้ Amy's Kitchen สามารถกำหนดมาตรฐานใหม่สำหรับอุตสาหกรรมอาหารแช่แข็งออร์แกนิกได้สำเร็จ

3. Danone (ฝรั่งเศส)

ประวัติและที่ตั้งองค์กร Danone เป็นบริษัทอาหารและเครื่องดื่มชั้นนำระดับโลก มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่กรุงปารีส ประเทศฝรั่งเศส ก่อตั้งขึ้นในปี 1919 และได้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องเพื่อเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและออร์แกนิก

จุดเด่นของความสำเร็จและกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความสำเร็จของ Danone ในภาคส่วนนี้มาจากการ เข้าซื้อกิจการเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าซื้อ WhiteWave Foods ซึ่งทำให้บริษัทได้แบรนด์ออร์แกนิกชั้นนำอย่าง Horizon Organic และ Silk เข้ามาอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์นี้ช่วยให้บริษัทสามารถขยายส่วนแบ่งตลาดในกลุ่มผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกได้อย่างรวดเร็ว

ปัจจุบัน Danone ได้ให้ความสำคัญกับการ ทำเกษตรแบบฟื้นฟู (Regenerative Agriculture) อย่างจริงจัง โดยมีแผนยุทธศาสตร์ "Renew Danone" ที่มุ่งมั่นในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน บริษัททำงานร่วมกับเกษตรกรกว่า 50,000 ราย เพื่อส่งเสริมแนวทางปฏิบัติด้านการเกษตรที่ช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบการทำฟาร์ม ซึ่งส่งผลให้เกิดการกักเก็บคาร์บอนและป้องกันการพังทลายของหน้าดิน ในฐานะที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ได้รับการรับรอง B-Corp Danone ดำเนินงานด้วยโมเดลที่มีเป้าหมายทั้งในเชิงเศรษฐกิจและสังคม ทำให้สามารถลงทุนในการวิจัยและพัฒนาและโครงการด้านความยั่งยืนได้ในระดับที่บริษัทขนาดเล็กไม่สามารถทำได้

พอร์ตโฟลิโอสินค้าและตลาดจำหน่าย Danone มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายภายใต้แบรนด์ต่างๆ โดยแบรนด์ในกลุ่มออร์แกนิกและ Plant-Based ที่สำคัญ ได้แก่ Horizon Organic (ซึ่งเพิ่งขายไปในเดือนเมษายน 2024 ), Silk, Activia, และ Alpro ผลิตภัณฑ์ครอบคลุมตั้งแต่นม, ผลิตภัณฑ์จากพืช, โยเกิร์ต, ไปจนถึงอาหารเสริมสำหรับทารก Danone เป็นบริษัทระดับโลกที่มีการดำเนินงานและยอดขายในหลายทวีป ทั้งอเมริกา, ยุโรป, แอฟริกา และเอเชียแปซิฟิก

การที่ Danone ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ได้เข้ามาลงทุนในเกษตรอินทรีย์ สะท้อนให้เห็นว่าตลาดนี้ได้ก้าวผ่านจุดที่เป็นตลาดเฉพาะกลุ่มไปสู่ตลาดกระแสหลักแล้ว อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจขายแบรนด์ Horizon Organic ที่เคยเป็นหัวใจสำคัญของกลุ่มผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก อาจบ่งชี้ถึงการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปสู่การมุ่งเน้นที่การทำเกษตรแบบฟื้นฟูในวงกว้างแทนที่จะเป็นเพียงการเข้าถือครองแบรนด์ออร์แกนิกโดยตรง ซึ่งเป็นสัญญาณของความสมบูรณ์ของตลาดที่ผลักดันให้แม้แต่บริษัทที่ใหญ่ที่สุดต้องปรับตัวเพื่อให้การดำเนินงานสอดคล้องกับพันธกิจระยะยาวที่เน้นผลกำไรที่ยั่งยืน

4. Nature's Path (แคนาดา)

ประวัติและที่ตั้งองค์กร Nature's Path เป็นวิสาหกิจเพื่อสังคมของครอบครัว ก่อตั้งขึ้นในปี 1985 ที่บริติชโคลัมเบีย ประเทศแคนาดา โดย อาร์รันและรัตนา สตีเฟนส์

จุดเด่นของความสำเร็จและกลยุทธ์ทางธุรกิจ Nature's Path ดำเนินธุรกิจตามหลักการ Triple Bottom Line ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ผู้คน โลก และผลกำไร โดยมีสโลแกนที่สื่อถึงแก่นแท้ของแบรนด์คือ "Eat well. Do good." ซึ่งกลยุทธ์นี้ได้สร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกับผู้บริโภคที่ใส่ใจในประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อม

บริษัทมีจุดยืนที่แข็งแกร่งในฐานะ ผู้สนับสนุนและนักเคลื่อนไหว โดยเป็นผู้ต่อต้าน GMOs มาตั้งแต่ปี 2001 และได้สนับสนุนโครงการรณรงค์ให้มีการติดฉลาก GMOs ในหลายรัฐของสหรัฐฯ การเคลื่อนไหวนี้ไม่เพียงแต่ตอกย้ำตัวตนของแบรนด์ แต่ยังสร้างความไว้วางใจที่แข็งแกร่งในหมู่ลูกค้าอีกด้วย ในด้านห่วงโซ่อุปทาน พวกเขาใช้

โมเดลแบบผสมผสาน โดยเป็นเจ้าของพื้นที่ฟาร์มเกษตรอินทรีย์ของตนเองในรัฐซัสแคตเชวันและรัฐมอนแทนา และยังทำหน้าที่เป็นผู้รับซื้อผลิตภัณฑ์จากเกษตรกรรายย่อยอีกหลายราย

พอร์ตโฟลิโอสินค้าและตลาดจำหน่าย Nature's Path เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์อาหารเช้าและของว่างออร์แกนิก เช่น ซีเรียล กราโนลา ข้าวโอ๊ต และขนมปังอบกรอบ บริษัทมีแบรนด์ย่อยหลายแบรนด์ เช่น Love Crunch, EnviroKidz และ Que Pasa ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเป็นมังสวิรัติและได้รับการรับรอง Non-GMO Project ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจำหน่ายในกว่า 40 ประเทศทั่วโลก โดยมีฐานที่มั่นหลักอยู่ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดา

ความสำเร็จของ Nature's Path แสดงให้เห็นว่าการมีตัวตนของแบรนด์ที่แท้จริงและสอดคล้องกับคุณค่าหลักที่ชัดเจนสามารถเป็นปัจจัยสร้างความแตกต่างที่ทรงพลังในตลาดที่มีการแข่งขันสูงได้ การที่แบรนด์เลือกที่จะเป็นนักเคลื่อนไหวไม่ได้เป็นเพียงแค่กลยุทธ์การตลาดเท่านั้น แต่เป็นแกนหลักที่สร้างความผูกพันทางอารมณ์กับลูกค้า ซึ่งเป็นความภักดีที่ยั่งยืนกว่าการแข่งขันด้านราคา

5. Alnatura (เยอรมนี)

ประวัติและที่ตั้งองค์กร Alnatura เป็นผู้ค้าปลีกและผู้ผลิตอาหารออร์แกนิกในประเทศเยอรมนี ก่อตั้งขึ้นในปี 1984 โดย Götz Rehn และมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่เมืองดาร์มสตัดท์

จุดเด่นของความสำเร็จและกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความสำเร็จของ Alnatura มาจากโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง คือการเป็น ผู้ค้าปลีกที่สร้างแบรนด์ของตนเอง พวกเขาดำเนินการซูเปอร์มาร์เก็ตกว่า 150 แห่ง และยังเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกภายใต้แบรนด์ของตนเองกว่า 1,300 รายการ โมเดลนี้ทำให้พวกเขาสามารถควบคุมทั้งคุณภาพผลิตภัณฑ์และการจัดจำหน่ายได้โดยตรง

บริษัทให้ความสำคัญกับ ความยั่งยืนในการดำเนินงาน ทั้งในด้านอาคารสำนักงานใหญ่ที่สร้างจากวัสดุธรรมชาติ และศูนย์กระจายสินค้าที่สร้างจากไม้ทั้งหมดเพื่อลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน นอกจากนี้ Alnatura ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นบริษัทที่มี

ลูกค้าพึงพอใจมากที่สุดในเยอรมนี ซึ่งเป็นผลมาจากความโปร่งใส, คุณภาพสินค้า และประสบการณ์การซื้อที่ดี

พอร์ตโฟลิโอสินค้าและตลาดจำหน่าย Alnatura มีผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกที่หลากหลายภายใต้แบรนด์ของตนเอง เช่น ธัญพืช, แป้ง, ขนมปังกรอบ, น้ำผลไม้, ซอส, ขนมขบเคี้ยว และเนยถั่ว สินค้าของบริษัทวางจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ตของตนเองใน 74 เมืองในเยอรมนี และยังขายผ่านพันธมิตรทางการค้าในอีก 14 ประเทศทั่วยุโรป

แม้ว่าผลการสำรวจจะชี้ว่า Alnatura "ขาดจุดขายที่โดดเด่น" แต่กลับประสบความสำเร็จอย่างสูง ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความเป็นเลิศในการดำเนินงานและความสม่ำเสมอในการส่งมอบคุณภาพที่เหนือกว่านั้นสามารถเป็นจุดขายที่แข็งแกร่งได้ด้วยตัวเอง ความสำเร็จของ Alnatura มาจากการเป็นศูนย์รวมสินค้าออร์แกนิกที่น่าเชื่อถือ สะดวกสบาย และมีคุณภาพสูง ซึ่งสร้างบนรากฐานของประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการจัดหาที่ยั่งยืน

การวิเคราะห์เปรียบเทียบปัจจัยสู่ความสำเร็จ

การศึกษาองค์กรเกษตรอินทรีย์ชั้นนำเหล่านี้ทำให้เห็นว่าไม่มีโมเดลสำเร็จรูปเพียงแบบเดียว แต่เป็นภาพรวมของกลยุทธ์ที่หลากหลายซึ่งปรับเปลี่ยนไปตามขนาดและพันธกิจขององค์กร:

นวัตกรรมในห่วงโซ่อุปทาน: Organic Valley และ Danone มีแนวทางที่แตกต่างกันในการสร้างความมั่นคงในห่วงโซ่อุปทาน แม้ว่า Organic Valley จะใช้โมเดลสหกรณ์ที่ขับเคลื่อนโดยเกษตรกรรายย่อย แต่ Danone ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ก็ลงทุนในโครงการเกษตรฟื้นฟูร่วมกับเกษตรกรกว่า 50,000 ราย ทั้งสองโมเดลนี้แสดงให้เห็นถึงความพยายามในการสร้างระบบจัดหาสินค้าที่ยั่งยืนและมีจริยธรรม ในขณะเดียวกัน เทคโนโลยีก็เข้ามามีบทบาทสำคัญเช่นกัน ดังเช่นการใช้ระบบโลจิสติกส์อัตโนมัติของ Alnatura และการเติบโตของบริษัท Agritech ในเอเชียอย่าง Archisen และ BoomGrow ซึ่งเน้นการเกษตรในสภาพแวดล้อมควบคุมเพื่อแก้ปัญหาการขาดแคลนที่ดิน

พลังของค่านิยมและการสร้างแบรนด์: Amy's Kitchen สร้างแบรนด์จากเรื่องราวการเป็นธุรกิจครอบครัวที่มุ่งเน้นคุณภาพและรสชาติ ในขณะที่ Nature's Path ใช้การเคลื่อนไหวทางการเมืองและการยึดมั่นในหลักการ Triple Bottom Line สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าแบรนด์ที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจสามารถสร้างความแตกต่างได้จากรากฐานที่หลากหลาย และสามารถสร้างความผูกพันทางอารมณ์กับผู้บริโภคที่แข็งแกร่งกว่าการตลาดแบบเดิม

กลยุทธ์ตลาดเฉพาะกลุ่ม vs. ตลาดมวลชน: Amy's Kitchen ประสบความสำเร็จจากการเป็นผู้บุกเบิกในตลาดเฉพาะกลุ่มที่ยังไม่มีผู้เล่นรายใดเข้ามา ในทางตรงกันข้าม Danone ใช้กลยุทธ์ตลาดมวลชนที่กว้างกว่า โดยการใช้แบรนด์ต่างๆ ที่หลากหลายเพื่อเข้าถึงลูกค้าทั่วโลก ทั้งสองแนวทางนี้แสดงให้เห็นว่าขนาดขององค์กรไม่ได้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จในตลาดออร์แกนิก

การวิเคราะห์เหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าอุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์ได้เปลี่ยนจากการเป็นตลาดเฉพาะกลุ่มไปสู่ตลาดที่มีกลยุทธ์ที่ซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น การที่บริษัทขนาดใหญ่เช่น Danone เริ่มนำแนวคิดเรื่องความยั่งยืนและการเกษตรแบบฟื้นฟูมาเป็นแกนหลักของธุรกิจแสดงให้เห็นว่า "การเคลื่อนไหว" ด้านเกษตรอินทรีย์ได้เติบโตเป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญในตลาดแล้ว และบังคับให้ผู้เล่นในทุกระดับต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด

องค์กรและบริษัทอื่นๆ ที่น่าสนใจ

นอกเหนือจากกรณีศึกษาหลักแล้ว ยังมีองค์กรและโมเดลที่น่าสนใจอื่นๆ ที่แสดงให้เห็นถึงความหลากหลายของความสำเร็จในอุตสาหกรรมนี้:

General Mills (สหรัฐอเมริกา): บริษัทขนาดใหญ่ที่เข้าสู่ตลาดออร์แกนิกผ่านการเข้าซื้อกิจการแบรนด์ Annie's Homegrown ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกับ Danone
Hain Celestial Group (สหรัฐอเมริกา): ผู้เล่นสำคัญในตลาดอาหารเด็กและซุปออร์แกนิก
คิวบา: กรณีศึกษาที่น่าทึ่งของการเปลี่ยนผ่านระบบเกษตรกรรมทั่วประเทศไปสู่เกษตรเชิงนิเวศ (agroecology) โดยมีแรงขับเคลื่อนจากความจำเป็นในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจเมื่อไม่สามารถนำเข้าปุ๋ยเคมีและเครื่องจักรได้ ซึ่งเป็นตัวอย่างที่แตกต่างจากโมเดลธุรกิจเอกชนอย่างสิ้นเชิง
เมืองจุนอี้ (Zunyi) ประเทศจีน: เป็นตัวอย่างของโมเดลความร่วมมือระหว่างองค์กร-รัฐบาล-เกษตรกร (Enterprise–Government–Farmer หรือ EGF) ที่ประสบความสำเร็จในการผลิตข้าวฟ่างออร์แกนิก
บริษัท Agritech ในเอเชีย: เช่น Archisen ในสิงคโปร์และ BoomGrow ในมาเลเซีย ซึ่งใช้เทคโนโลยีการเกษตรในสภาพแวดล้อมควบคุม (Controlled-Environment Agriculture) เพื่อแก้ปัญหาการขาดแคลนที่ดินในเมือง

สรุปข้อมูลองค์กร สินค้า และตลาด

ข้อที่ / ชื่อองค์กร (Organization Name) / ที่ตั้ง (Headquarters City, Country) / จุดเด่นความสำเร็จ (Key Success Factor) / พอร์ตโฟลิโอสินค้า (Product Portfolio Summary) / ตลาดจำหน่าย (Market Reach: Domestic/International)

1. / Organic Valley / ลาฟาร์จ, วิสคอนซิน, สหรัฐอเมริกา / โมเดลสหกรณ์ที่ขับเคลื่อนโดยเกษตรกร, นโยบายการกำหนดราคาที่มั่นคง / ผลิตภัณฑ์จากนมหลากหลายชนิด, ไข่, เนื้อสัตว์ / ทั้งในประเทศและต่างประเทศ (สหรัฐฯ และ 25 ประเทศ)

2./ Amy's Kitchen / เพทาลูมา, แคลิฟอร์เนีย, สหรัฐอเมริกา / ผู้บุกเบิกตลาดอาหารแช่แข็งมังสวิรัติ, การควบคุมคุณภาพการผลิต / อาหารสำเร็จรูปแช่แข็ง, ซุปกระป๋อง, ซอสพาสต้า / เน้นตลาดในประเทศ (สหรัฐฯ)

3. / Danone / ปารีส, ฝรั่งเศส / การเข้าซื้อกิจการเชิงกลยุทธ์, การมุ่งมั่นในเกษตรฟื้นฟู / นมและผลิตภัณฑ์จากพืช, โยเกิร์ต, อาหารเสริมสำหรับทารก / ระดับโลก (ทั้งอเมริกา, ยุโรป, แอฟริกา, เอเชีย)

4. / Nature's Path / บริติชโคลัมเบีย, แคนาดา / วิสาหกิจเพื่อสังคม (Triple Bottom Line), การสร้างแบรนด์ที่ขับเคลื่อนด้วยค่านิยม / ซีเรียล, กราโนลา, ข้าวโอ๊ต, ขนมขบเคี้ยว / ทั้งในประเทศและต่างประเทศ (กว่า 40 ประเทศ)

5. / Alnatura / ดาร์มสตัดท์, เยอรมนี / โมเดลผู้ค้าปลีกที่มีแบรนด์ของตนเอง, ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน

ผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกในหมวดอาหารแห้งและสด (แป้ง, ธัญพืช, น้ำผลไม้) / ทั้งในประเทศและต่างประเทศ (เยอรมนีและอีก 14 ประเทศในยุโรป)

แหล่งข้อมูลและช่องทางออนไลน์

ผู้ที่สนใจสามารถศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์กรเหล่านี้ได้จากเว็บไซต์และช่องทางออนไลน์ต่างๆ ดังนี้:

Organic Valley:
- เว็บไซต์: https://www.organicvalley.coop
- YouTube: https://www.youtube.com/@OrganicValley
Amy's Kitchen:
- เว็บไซต์: https://www.amys.com
Danone:
- เว็บไซต์: https://www.danone.com
Nature's Path:
- เว็บไซต์: https://naturespath.com
Alnatura:
- เว็บไซต์: https://www.alnatura.de
- YouTube (วิดีโอเกี่ยวกับศูนย์โลจิสติกส์): https://www.youtube.com/watch?v=TLVolCyIkLQ

บทสรุปและแนวโน้มในอนาคต

รายงานฉบับนี้ได้แสดงให้เห็นถึงหลากหลายเส้นทางสู่ความสำเร็จในอุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์ โดยมีแก่นร่วมกันคือการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยพันธกิจที่ชัดเจน การสร้างสรรค์นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่อุปทาน และความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป

ในอนาคต แนวโน้มของการเกษตรแบบฟื้นฟู (Regenerative Agriculture) ซึ่งเป็นแนวทางที่ก้าวหน้ากว่ามาตรฐานออร์แกนิกขั้นพื้นฐานจะเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ดังที่เห็นจากพันธกิจของ Danone นอกจากนี้ เทคโนโลยี Agritech จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหาความท้าทายเฉพาะด้าน เช่น การทำฟาร์มในเมืองที่ขาดแคลนพื้นที่ในทวีปเอเชีย และการเพิ่มประสิทธิภาพในด้านโลจิสติกส์และการกระจายสินค้า ในขณะที่ตลาดเติบโตอย่างต่อเนื่อง องค์กรต่างๆ จะต้องเผชิญกับความท้าทายในการขยายขนาดการผลิตไปพร้อมกับการรักษาคุณภาพและค่านิยมหลักของแบรนด์ไว้ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่จะกำหนดว่าใครจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ในระยะยาว

โครงการดวงใจราฏร์ ปราชญแห่งน้ำ

WMW เพื่อเกษตรอินทรีย์

ทางรอดเศรษฐกิจไทย

โครงการดวงใจราฏร์ ปราชญแห่งน้ำ

หรือ โครงการเกษตรอินทรีย์ M 7

โดย AI , VG , TSA และ หุ้นส่วนเกษตรกร

2.) อุปสรรคและความท้าทายในการส่งออกสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทย

3.) เกษตรอินทรีย์ในไทยที่ประสบความสำเร็จ

4.) เกษตรอินทรีย์ในต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ

​1.) ยุคเกษตรทองคำ! โลกเข้าสู่สงครามแย่งอาหาร Great Reset พลิกเกม ที่ดินเกษตรไทยจะกลายเป็นสินทรัพย์ล้ำค่า

​2.) 🙏โครงการดวงใจราษฏร์ ปราชญ์แห่งน้ำ หรือโครงการเกษตรอินทรีย์ M 7 เพื่อเกษตรอินทรีย์ส่งออ

​3.) The Sun Academy(TSA) และ Vicharn Group (VP) ใคร่เชิญขวนปลูกผักกินทั้งปี ด้วย "ปฏิทินปลูกผัก ปลูกอย่างไรให้มีผักกินทั้งปี"

รายงานเชิงวิเคราะห์: อุปสรรคและความท้าทายในการส่งออกสินค้าเกษตรอินทรีย์ของไทย

1. บทนำ: สถานะของประเทศไทยในตลาดเกษตรอินทรีย์โลก

2. การวิเคราะห์อุปสรรคในการส่งออกอย่างครอบคลุม

2.1 ความท้าทายในระดับผู้ผลิตและฟาร์ม

2.2 อุปสรรคด้านกฎระเบียบและการรับรองมาตรฐาน

2.3 ข้อจำกัดด้านห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์

​

2.4 ปัญหาด้านตลาดและอุปสงค์

​

3. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง: กรณีศึกษาเวียดนาม

4. นโยบายภาครัฐและโมเดลที่ประสบความสำเร็จ: เส้นทางสู่การพัฒนา

​

5. บทสรุปและข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์

​

3.) เกษตรอินทรีย์ในไทยที่ประสบความสำเร็จ

1. องค์กรและหน่วยงานเอกชนที่ประสบความสำเร็จในกิจกรรมเกษตรอินทรีย์

2. จุดเด่นของความสำเร็จ

3. สินค้าที่ผลิตหรือจำหน่าย

4. ตลาดจำหน่าย

5. ลิงก์หรือชื่อช่อง YouTube

4.) เกษตรอินทรีย์ในต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

บทนำ: ภาพรวมอุตสาหกรรมเกษตรอินทรีย์โลก

กรณีศึกษาองค์กรเกษตรอินทรีย์ที่ประสบความสำเร็จ

1. Organic Valley (สหรัฐอเมริกา)

2. Amy's Kitchen (สหรัฐอเมริกา)

3. Danone (ฝรั่งเศส)

4. Nature's Path (แคนาดา)

5. Alnatura (เยอรมนี)

การวิเคราะห์เปรียบเทียบปัจจัยสู่ความสำเร็จ

องค์กรและบริษัทอื่นๆ ที่น่าสนใจ

สรุปข้อมูลองค์กร สินค้า และตลาด

แหล่งข้อมูลและช่องทางออนไลน์

บทสรุปและแนวโน้มในอนาคต

1.) ยุคเกษตรทองคำ! โลกเข้าสู่สงครามแย่งอาหาร Great Reset พลิกเกม ที่ดินเกษตรไทยจะกลายเป็นสินทรัพย์ล้ำค่า

2.) 🙏โครงการดวงใจราษฏร์ ปราชญ์แห่งน้ำ หรือโครงการเกษตรอินทรีย์ M 7 เพื่อเกษตรอินทรีย์ส่งออ

3.) The Sun Academy(TSA) และ Vicharn Group (VP) ใคร่เชิญขวนปลูกผักกินทั้งปี ด้วย "ปฏิทินปลูกผัก ปลูกอย่างไรให้มีผักกินทั้งปี"